中國兵器工業(yè)集團(tuán)淮海工業(yè)集團(tuán)有限公司按照集團(tuán)公司在聚焦主責(zé)主業(yè)上持續(xù)用力的工作要求，圍繞價值創(chuàng)造，引導(dǎo)生產(chǎn)科研單位開源節(jié)流提升獲利能力和推動職能管理部門轉(zhuǎn)變作風(fēng)提升服務(wù)能力，進(jìn)一步為科研生產(chǎn)降低成本，為聚焦主業(yè)轉(zhuǎn)變作風(fēng)，為質(zhì)量工作提供保障。 為科研生產(chǎn)降低成本。該公司科研技術(shù)人員通過調(diào)整優(yōu)化技術(shù)路線，節(jié)約重點產(chǎn)品通用檢測儀、激光信息場檢測儀項目成本６．８萬元。通過優(yōu)化工藝，降低科研項目加工工藝研究加工費(fèi)用４０％以上，并加強(qiáng)制度層面控制，修訂完善《科研試制管理辦法》，明確科研試制獎懲，提高科研產(chǎn)品質(zhì)量、試制完成率和試制加工質(zhì)量。某新產(chǎn)品投產(chǎn)前，在邊科研邊試制過程中，堅持“成本是設(shè)計出來的”，通過優(yōu)化工藝，科學(xué)投料，改進(jìn)設(shè)備工裝，毛坯由原來的３２公斤降到２６公斤，減少了加工余量的產(chǎn)生，刀具使用量同時相應(yīng)減少，切削精度得到提升，節(jié)省一道工序和一位操作工作業(yè)環(huán)節(jié)。每件產(chǎn)品直接降低成本近１００元，為后續(xù)大批量正式生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。 為聚焦主業(yè)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。該公司深入推行工作場所就是生產(chǎn)一線，把分廠技術(shù)員定位為“班組質(zhì)量員”，將技術(shù)人員辦公地點搬進(jìn)班組參與生產(chǎn)，使技術(shù)人員切身感受由于瓶頸工序、落后工藝帶來的勞動力增加和生產(chǎn)效率低的問題，倒逼工作創(chuàng)新。同時開展技術(shù)保障工作，安排工藝技術(shù)人員輪流到總裝分廠值班跟蹤保障生產(chǎn)，措施同定、工作同步，實施首接責(zé)任制，增強(qiáng)工藝技術(shù)人員工作主動性，第一時間處理生產(chǎn)過程中發(fā)生的工藝技術(shù)質(zhì)量問題，確保產(chǎn)品生產(chǎn)、交驗順利推進(jìn)。有關(guān)職能部門開展積分管理，將工作模塊化標(biāo)準(zhǔn)化，按照“分類積分、量化考核”的方法，把工作中重點，難點工作量化成可累計的分值，通過完善評分流程，每月打分評比，公開通報排名，納入薪酬績效考核動態(tài)管理，實現(xiàn)了用積分管理隊伍，強(qiáng)化了工作人員在各項具體工作和活動中的主體、主角、主責(zé)意識，促使其自覺用行動為“積分卡”充值，有力調(diào)動職能部室人員工作積極性，推進(jìn)服務(wù)生產(chǎn)、科研、技術(shù)一線的工作主動性。 為質(zhì)量工作提供保障。該公司通過實行“三分之一”工作法以來，各生產(chǎn)單位將質(zhì)量分析會從會議室轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)區(qū)域，不同區(qū)域的班組長與技術(shù)人員針對產(chǎn)品出現(xiàn)的質(zhì)量問題共同討論解決，同時建立當(dāng)月質(zhì)量問題清單，包含當(dāng)期產(chǎn)品當(dāng)月存在問題、采取措施、落實情況、責(zé)任人等明細(xì)，實行一月一張表，閉環(huán)管控。另外在班組長及管理技術(shù)人員中啟動質(zhì)量風(fēng)險抵押金制度，通過產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果評價，實現(xiàn)收益與虧損，以正反兩個方向引導(dǎo)關(guān)注質(zhì)量工作。每人在年初預(yù)交一定費(fèi)用本金，年中不出問題給予階段性獎勵，全年不出問題，年底退還本金，并給予大幅度獎勵，有效把控質(zhì)量第一道關(guān)口。該公司還在檢驗、質(zhì)量、試驗人員中開展“我的質(zhì)量我負(fù)責(zé)，我的工作請放心，質(zhì)量承諾＋”檢測質(zhì)量提升專項活動，通過簽名承諾，接受監(jiān)督。（何 英）
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